insan kaynakları lideri

Önce İnsan

Yöneticiler genellikle işletmelerinin sağlamlığına odaklanır. Personelin hangi hiyerarşi ile çalışacaklarını, her bir pozisyonun işlevini, hiyerarşinin bölümlerini inceden inceye planlarlar. Denetim mekanizmalarını detaylı olarak kurarlar, gelirleri ve müşterileri yakinen izlemek için gereken organizasyonu yaparlar. Giderleri de yakinen takip edip kontrol altında tutmaya çalışırlar. Her şey belli bir düzen ve disiplin içerisinde yerli yerindedir.

Bu tablodaki tek eksiklik işin insani boyutudur. Çünkü asıl gerçek, bir işletme organizasyonunda yer alan tüm bireylerin her şeyden önce birer insan oluşudur. Bu sebeple, işletmenin kapısından girerken özel hayatlarında yaşadıkları tüm problemlerini, sahip oldukları tüm insani dürtülerini, işletmeye katkı sağlamayacağını düşündüğümüz tüm yanlarını (arzuları, geçmişleri, rüyaları, beklentileri..vd.) kapıda bırakmalarını ve işletmenin getirdiği tüm kural ve kısıtlamalara mükemmel bir uyum göstermelerini bekleriz. Oysa onların asıl istediği, hayatlarının adeta bir kişilik bölünmesi doğururcasına özel hayat ve iş hayatı şeklinde iki parçaya bölünmemesi ve mümkün olduğunca az kısıtlanmanın rahatlığını yaşamaktır.

Peki, işletmelerdeki bu yaygın tavrın altında yatan sebep nedir? Bu sorunun tek kelimelik cevabı korku’dur. Personelin kişisel problemleriyle uğraşmanın iş verimini düşüreceğini düşünürler ve bunun için ek bir zaman ve emek harcamak istemezler. Görünürde en kolay çözüm “hepsini kapının önünde bırak gel” yaklaşımıdır.

yetenekleri elde tutma

Günümüzde işverenlerin kabullenmek zorunda oldukları bazı gerçekler var. Çalışanlarının kendi haklarını koruma noktasında çok daha bilinçli olmaları ve çalışma koşullarının iyileştirilmesinin bir sosyal erdem olarak algılanması bir yana, artık çalışanların da pek çok iş alternatifleri var. Günümüz işletmeleri standart emekten ziyade, yenilikçi ürünler üreterek başarılarını güvence altına almalarını sağlayacak yetenekli ve yaratıcı insanları çekebildikleri ölçüde başarılılar.

İşin püf noktası tam da burası... İşletmeler günümüzün zorlayıcı rekabet koşullarında ayakta kalmak istiyorlarsa, bugün isimleri bile unutulan, bir zamanların devasa şirketleri ile aynı akıbeti paylaşmak istemiyorlarsa yaratıcılığa ve üretkenliğe izin vermek zorundalar.

İşverenleri yukarıda belirttiğimiz korku’ya sevk eden de insan hayatının ve yaratıcılığının fabrikalardaki montaj hatları gibi düzenli olmayışıdır.


teslaGeçmişte Nikola Tesla ile Thomas Edison arasında yaşananlar anlattığımız duruma çok uygun düşen bir örnektir. Tesla çalışmalarını, laboratuvarında çalıştığı, akkor lambası için pazar aramakla meşgul olan Thomas Edison'a kabul ettiremez. Edison, "Sen teori üzerinde vaktini harcıyorsun", der. Tesla’nın düşünüş biçimini, Edison hakkında söylediği şu sözler açık bir şekilde göstermektedir: “Edison, bir samanlıkta kayıp bir iğneyi bulmak durumunda olsa bir balarısı çalışkanlığı ile tüm samanların altına tek tek bakarak söz konusu iğneyi bulmaya çalışır. Ben bilimsel çalışmalarında buna sık sık şahit olurdum. Hâlbuki biraz teorik çalışma, biraz da hesaplama yapmak suretiyle harcadığı zaman ve emeğin yüzde doksanından tasarruf edebilirdi.” Sonunda Tesla, Edison'un atölyesinden ayrılır ve kendisine fikirlerini uygulama imkânı veren George Westinghouse ile çalışmaya başlar. Ve ortaya bugün hala standart olan “alternatif akım” ve daha pek çok keşif çıkar.

Bir işletmenin sahip olduğu yetenek birikimi ne kadar yüksek olursa, örgüt o kadar iyi olacaktır. İnsan kaynakları liderleri yetenekleri cezbetmek ve sahip oldukları yetenekleri elde tutmak için klasik işletmecilik anlayışından farklı düşünmelidirler.

Peki, işletmeler bunu nasıl yapabilir? Aşağıdaki 5 soruyu sorarak...

Çalışan Çağında Yetenekleri İşletmenize Çekebilmek İçin Sormanız Gereken 5 Soru.

çalışan deneyimi

1. Çalışanlarınızın deneyimleri saatlik üretimi artırmak için mi gerçek değer üretimini teşvik etmek için mi tasarlanmış?

Aksi yönde netice veren araştırmalara rağmen, hala birçok lider, çalışan değerini ölçmenin en iyi yolunun çalışama saatleri olduğunu varsayıyor.

Diğer bir deyişle: çalışılan saatler = en iyi iş ürünü*

*(Bir projeyi tamamlamak ve amaçlarını gerçekleştirmek için üretilmesi gereken çıktı veya sonuç)

Haftada 70-80 saat çalışmakla övünen bir lider görürseniz bilin ki o –bu görüşü destekleyen gerçek bir bilimsel veri olmamasına rağmen- yukarıdaki denklemi benimsemiş bir liderdir.

Gerçekte denklem şu şekildedir: doğru yetenek = en iyi iş ürünü (iş ürününün nasıl oluştuğuna bakılmaksızın.)

2. Çalışanlarınız için iyi bir kültürel uygunluk yaratmak istiyor musunuz?

Çalışanlarınıza sunduğunuz değer teklifi, çalışanların ilgisini çekecek şekilde tasarlanmış mı? Mesela yazılım geliştiricilerine ihtiyacınız varsa, çalışan deneyimi konseptini, onların ihtiyaçlarını ve çıkarlarını destekleyecek şekilde yapılandırdınız mı? Yazılımcı örneğini somutlaştırmak gerekirse; yetenekli yazılımcıları ikna etmek için onlara aileleriyle daha çok zaman geçirebilme fırsatı verecek bir çalışma sistemi (örn: serbest zamanlı kod geliştirme imkanı) vaat edebilirsiniz.

3. Çalışanların tümünün ihtiyaçlarıyla uyumlu bir şirket kültürü inşa ettiniz mi?

Yaratıcılık dediğimiz şey, yalnızca 08.00-17.00 saatleri arasında yaşamıyor. Yine yazılımcı örneğinden devam edersek; ekibinize kattığınız yazılımcı genç yetenek, mesela bir eğitime ya da konferansa katıldığında, oralarda öğrendikleri, duydukları ya da gördükleri, ona vereceğiniz görevleri en kaliteli bir şekilde yapmasında kendisine ilham kaynağı olabilir. Oysa bu durum eski anlayışla bakıldığında, doğrudan yapılan işle alakalı görülmediğinden genellikle gereksiz ya da verimsiz bir faaliyet olarak kabul edilir.

4. Şirket kültürünüz öğrenmeyi ve merakı destekliyor ve teşvik ediyor mu?

Bu soruyu bir önceki sorunun devamı olarak da algılayabilirsiniz. İnsanlar tabiri caizse “organiktir” ve işletmeye olan entelektüel katkıları adeta bir bitki yetiştirir gibi yetiştirilmelidir. Yetenek, bir çalışandan bir diş macunu tüpünü sıkar gibi zorla sıkılarak çıkarılamaz. Umulmadık bir anda da umulmadık bir yerde de tezahür edebilir.

5. İş uygulamalarınızı çalışanlarınızı da hesaba katarak en son ne zaman gözden geçirdiniz?

Daha önce denenmiş ve başarı sağlamış yöntemleri tekrarlamak ilk bakışta daha güvenli gelebilir. Ancak çalışan ilişkileri söz konusu olduğunda, işletmenizin faaliyet gösterdiği pazardaki rakiplerin uyguladığı yeniliklere ayak uydurup uyduramadığınızı da kontrol etmek zorundasınız. Geçmişteki başarınız gelecekteki başarınızı garanti edemez. Yeni bir jenerasyon demek yeni bir başlangıç demektir.

ÇALIŞAN DENEYİMİ (Employee Experience)

Bu çalışan çağında, çalışan deneyimi inşa ederken veya değiştirirken çalışanların isteklerine daha duyarlı olmak, bazı rahatsız edici durumları fark etmenize sebep olabilir. Fakat bu iyi bir haberdir. Çünkü bu doğaldır. Yeniliği yaratan kaos ve değişimdir. Bu bulguları desteklemek için geliştirdiğiniz ortam sadece bu karışıklığa uyum sağlamamalı, tüm çalışanların ortaya koydukları her şeyi de kapsamalıdır.

BU MAKALELER DE İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorumlar   

-1 #1 Ayten GÜMÜŞ 11-04-2017 13:39
Çalışan deneyimi konusunda çok akıcı ve ufuk açıcı bir makale olmuş. Teşekkürler.
Alıntı

Yorum ekle


Güvenlik kodu
Yenile